面向未来的人力资源规划

    在制定战略性人力资源规划时，最重要的因素可能就是人力资源部门要清楚了解公司的业务战略、长期目标以及关键市场的决定因素。

    事实上，战略性人力资源规划正如任何其他形式的风险管理一样，它要求人力资源部门做好尽职调查，找出潜在的缺陷并予以克服。因此，必须使用下列标准，为最好的情况、最坏的情况以及维持现状这三种可能性分别做好规划。

    数量

    人力资源部门必须能够认识公司目前的形势；了解从职能部门来看，需要多少人来进行业务运营和建设；明确公司在何种状况下需要增加劳动力。 “ 三年内业绩增长两倍 ” 的预测和目标设定也许正是董事会和股东们想要听到的，但是如果你不能增加劳动力，你将如何去做到这一点呢？

    质量

    仅仅知道需要多少员工并不足以确保能够赢得竞争。还必须清楚地了解组织的能力。公司及其领导通过什么来打造更加美好的未来？人力资源部门如何帮助推动这一目标的实现？这意味着需要找出现有人才在关键技能方面存在的差距，还要确定支撑公司发展计划所必需的新能力：如果公司计划是重点进行增收而不是产品研发，那么聘用 100 位技术人员而没有销售人员是毫无用处的。须侧重网罗具备正确技能的正确人才，并确保能够吸引这些人才加入到公司来。

    地区

    一张劳动力分布图来帮助找到这些关键人才。考察哪些地区有适合公司业务的最佳人才，地区因素如何影响公司服务及员工的成本，以及外包某些重要职能是否更加合算等问题。如果目前是通过在中国雇佣工程师生产电脑来节省成本，但是劳动力成本正在不断攀升，那么就必须制定一个应急计划，以便在未来以更低的劳动力成本获得竞争机会。

    成本

    为满足人力资源规划的端到端要求，必须要考虑潜在的成本因素。这就需要人力资源部门和财务部门进行合作，预测与人力资本相关的直接成本（劳动力、福利和培训）和可能会影响长远生产力的各种内在问题（工作环境和压力），在更大范围内对这项开支进行重新分配，促进利润率和费用效能比的提高。例如，可以通过重新设计员工的医疗与福利计划来抵消员工薪金总额的增加。

    在制定了正确的战略之后，是否能取得成功最终还是要取决于该计划的实施。就此而言，仔细审察公司的人力资本基础结构以及人事部门对该基础结构提供支持的能力，是至关重要的。研究现行人力资源政策和实施中哪些是最有助于弥补技能差距的，并制定新的政策和实施来补其不足。如果公司的确缺少这样的基础结构，以致人才发展速度难以支持业务目标，那就应考虑通过有针对性的员工招聘等费用效能比较高的解决方案来提升人才队伍，或者全力关注现实的业绩。

    但是在制定战略性人力资源规划时，应当牢记的最重要的一点就是：不可能找到一个处处适用的方法。对于你的公司将要面临的挑战，没有标准的解决方案。因此你的计划必须注重 “ 最合身适用 ” 而不是只强调 “ 最好的实践 ” 。归根结底，这个问题的实质就是，随着经济从衰退重新走向复苏，公司必须因势制宜，加入竞争 —— 并赢得竞争。